Définir clairement les rôles et responsabilités, ainsi que le type de collaboration mis en place avec les parties prenantes, à chaque étape d’un projet financé par la FCI

Dans les établissements, plusieurs personnes de divers services peuvent assumer les tâches de gestion et de suivi. Par exemple, les responsables de projets et leurs équipes scientifiques, le personnel de soutien administratif du bureau des services de recherche, les services financiers, le service des achats et le service de gestion des installations peuvent tous avoir une certaine responsabilité relativement à la bonne gestion des contributions de la FCI. De plus, dans certains établissements, le personnel de soutien administratif des facultés ou des départements universitaires ainsi que celui des centres ou des instituts de recherche peut aussi participer à la gestion de ces contributions. Par souci d’efficacité et d’efficience et pour optimiser les ressources limitées, il faut clairement définir les rôles et les responsabilités, et il faut aussi bien communiquer ces renseignements à toutes les parties prenantes (descriptions de postes, séances d’information, réunions de lancement et autres).

Plusieurs établissements exigent que les unités pertinentes (services de recherche, finances, achats, gestion des installations et autres) collaborent dès l’étape de l’élaboration de la proposition. Le responsable du projet travaille avec ces services pour préparer la proposition et, si elle est acceptée, pour finaliser la contribution et procéder à l’acquisition de l’infrastructure, respecter les obligations relatives aux rapports à produire, assurer la pérennité de l’infrastructure. Il travaille avec l’équipe des communications à la promotion des réussites. Ces établissements bénéficient d’une administration plus efficace et efficiente des contributions de la FCI, par exemple :

• une administration plus facile des contributions obtenues, puisque les unités concernées connaissent le projet et ont participé à l’examen des aspects critiques;
• une précision et une exhaustivité accrues des renseignements budgétaires dès la proposition, et une compréhension commune de la portée du projet et des besoins d’infrastructure;
• des délais réduits pour la finalisation de la contribution, l’acquisition et la mise en place de l’infrastructure;
• la possibilité de repérer et d’étudier en temps opportun les changements à l’infrastructure;
• l’échange de renseignements en temps opportun afin d’évaluer la progression des projets;
• une gestion des risques améliorée pendant la mise en œuvre du projet et l’atténuation de toute répercussion négative.

Quelques établissements ont aussi mis en place divers mécanismes pour préciser les rôles et les responsabilités, pour encourager la participation des principales parties prenantes et favoriser la collaboration à toutes les étapes d’un projet de la FCI.

En voici quelques exemples :

• Réunions de lancement : toutes les unités qui prendront part à la gestion d’un projet de la FCI se réunissent à l’étape de la proposition ou de la finalisation de la contribution. Les participants à ces réunions comprennent souvent le responsable du projet, les services de recherche, les finances, les achats et la gestion des installations (si le projet requiert des travaux de construction ou de rénovation). Ces rencontres permettent de présenter les principales personnes-ressources de chacune des unités et de définir clairement les attentes, les procédures, les rôles et les responsabilités.
• Comités de suivi : de nombreux établissements ont créé des comités de suivi qui se réunissent régulièrement pour discuter de leur portefeuille de projets et de l’avancement de leur mise en œuvre. Ces comités sont habituellement composés de membres de plusieurs ou de toutes les principales unités prenant part à l’administration des projets de la FCI.
• Postes de liaison : certains établissements ont nommé à des postes des personnes qui assurent la liaison entre les principales unités pour veiller à l’échange de renseignements en temps opportun (par exemple, entre les achats et les services de recherche).
• Centres de services : les centres de services ou les points de services centralisés regroupent en un seul endroit les services des unités pertinentes (par exemple, le personnel des achats, des finances et des services de recherche). Parfois, des locaux désignés sont aussi mis à la disposition de représentants d’autres unités qui peuvent être présents à temps partiel.

Voici comment quelques établissements ont instauré ces pratiques.

Université de Toronto

Les opérations de l’Université de Toronto sont décentralisées et l’étendue de ses activités de gestion et de suivi sont confiées aux divisions universitaires et à leurs unités. Ces dernières sont responsables de mettre en place des lignes directrices et des procédures départementales qui sont conformes aux politiques et aux procédures de l’université et de l’organisme de financement. Les responsables de projets et leurs équipes de recherche ainsi que le personnel de soutien administratif des unités sont en charge d’effectuer le suivi adéquat des contributions.

Les rôles et les responsabilités des principales parties prenantes, y compris des unités centralisées de soutien administratif, sont diffusés, reconnus et confirmés par une série de politiques, guides et procédures :

• Politique sur l’administration de la recherche;
• Guide de gestion financière;
• Listes de vérification;
• Rapports annuels sur la responsabilité administrative;
• Confirmation de la prise en charge dans le système automatisé de l’université aux fins de l’examen interne et de l’approbation des propositions de recherche;
• Etc.

Ces rôles et les responsabilités sont aussi transmis par le biais de diverses formations et documents relatifs aux procédés offerts dans le cadre de l’initiative STAR (Strengthening Administration of Research) et au cours de séances d’information et de réunions avec les principales parties prenantes (les réunions de lancement des projets par exemple).

Personne-ressource :

Kevin Hamilton
Directeur des initiatives institutionnelles
Bureau des services de recherche
Téléphone : 416 978-7605
Courriel : kevin.hamilton [at] utoronto.ca

Université Western

À l’Université Western, toutes les principales unités participent à un projet pendant toute la durée de son cycle de vie. L’établissement a conçu une affiche (disponible en anglais seulement) qui montre comment les différents départements collaborent du début à la fin pour bien gérer les projets financés par la FCI.

Personne-ressource :

Justin Riedstra
Agent des finances pour les programmes d’infrastructure
Financement de la recherche
Téléphone : 519 661-2111, poste 85453
Courriel : jriedstr [at] uwo.ca

Université Queen’s

L’équipe chargée de la promotion de la recherche au sein du département des relations universitaires de l’Université Queen’s favorise la diffusion des « réussites » et la promotion de l’infrastructure financée par la FCI. Elle travaille avec tous les secteurs de l’université afin de promouvoir et soutenir les domaines de recherche prioritaires ou les plus solides en appui à sa stratégie. La directrice du leadership éclairé et des initiatives stratégiques gère l’équipe de la promotion de la recherche et entretient des relations étroites avec les personnes-ressources en charge des communications à la FCI, afin d’assurer une bonne circulation des informations.

Personne-ressource :

Melinda Knox
Directrice du leadership éclairé et des initiatives stratégiques 
Relations universitaires
Téléphone : 613 533-6000, poste 79653
Courriel : knoxm [at] queensu.ca
 

Sujets connexes 

Séances d’information et de formation destinées aux personnes qui participent à l’administration des contributions de la FCI
Considérations importantes pour les établissements adoptant un modèle décentralisé